Wiring duct,Cable Gland,Cable Tie,Terminals,RCCN

1． 确定一个明确的采购和评估计划 
　　你必需确保有一个计划，以此来确定你的需求，并且把这些需求记实收拾整顿成文档，然后找到合适的供给商来对你的这些需求提出建议和（或者）报价。无论你是要礼聘参谋仍是自己单独做，都必需确保采购和评估计划包括一个至少由以下要点组成的时间流程： 
　　　　发展需求 
　　　　采购过程 
　　　　投标者选择过程 
　　　　投标者评估过程 
　　　　供给商奖励过程 
　　　　配置 
　　　　工厂验收试验 
　　　　启动 
　　此项计划也应当说明各个阶段以及参谋、供给商和其他涉及到的人在项目执行中所占的比例。 
　　这是你的计划路线图。正如一位哲人曾经说过：假如你不知道将去何处，你又如何能知道你已经到达目的？ 
2． 尽早决定项目团队的利益攸关方，并选出一人做主管 
　　假如你的项目有需要的话，可以将进级过程初期的介入者组成一个项目团队。该团队应该包括所有的主要利益攸关方。根据项目的规模，团队可能包括现场工程师、技术员、分析员、业务职员、IT人士和治理职员。 
　　现场工程师和业务职员知道在此领域内该做什么和不该做什么。对于一项大型项目而言，IT人士知道后台治理系统或主系统的需求，而这些系统可能需要与现场操纵相连接。治理职员则在贸易目的和本钱底线上具备最敏锐的洞察力。不要等待而是从一开始就要把这些人加入到团队中。 
　　一旦成立了一个项目团队，你须确保有一人作为主管。此人必需有权做出决定，以确保系统能够符合公司的技术和贸易目的，尤其是公司的贸易目的。当团队中的个人享有高声誉时，项目更轻易成功。 
3． 确定为什么你想要进级（你的目标） 
　　为什么你想要进级？假如你不能找到非进级不可的理由，那么就请别进级。 
　　“由于它到时候了”，这绝对是最糟糕的回答。或许你的系统的组件已经到达寿命终期并且难以维修，但是它们仍在工作。或许它们已经不再体现潮流科技。或许你厌烦了你的竞争对手秀出他们的新系统的照片，而你则尴尬于现出你那老掉牙的系统的废旧照片。 
这些通常不是进级的必需理由。 
　　事实上，进行进级独一公道的理由是它能完成一个或更多的切实的贸易目的。切当的目标随公司的不同而不同。重要的是那些目标能够被确定以及量化，在选择另一个替换系统时它们能成为最重要的尺度。 
4． 确定是什么东西将使你完成进级目的 
　　一个比当前系统更新的系统是否就能够达到你所提出的目标呢？而或你是否需要替代所有的硬件设备来达到你的目标？要完成公司的业务目标，需要运用到哪些新的技术？ 
　　一般来说，这些题目的谜底就在于一份规格仿单中，这个仿单是为了招标而发布的。但是同样普遍的是，这些说明文档不是太恍惚，就是太详细了 
　　过于含糊的招标书会导致过于恍惚不清的投标。告诉供给商你需要改进可用性、使系统弹性达到最大，并且要求提供一个可供未来扩展的平台，这些要求就意味着太多的事情。供给商需要切当地知道你想要达到的目标，以便他们能够给你提供一个合适的投标，用来知足你的目标要求。 
　　但是，过于详细的招标书会导致代价不菲的项目，而不是一次投标项目。假如你明确地告诉供给商如何去做他们的工作，那么他们就会给你提供一个毫无水平的投标，把所有的风险都推给你自己。除非你切当地知道你需要什么以及如何达到目的，否则你就不要在过早的时候把所有的题目都考虑进去。假如你试图这样做并且证实是你错了，那么很有可能你会选择低水平的投标并且会改变采购工作，你知道，那将意味着项目本钱将会超标。 
一个工程师应该做什么？ 
　　假如你清晰地知道你需要的东西，那么你可以撰写一份我们称之为过程仿单的文档，来正确地表述你但愿如何去完成你的目标。这样一份文档通常记载有良多的技术指标，好比网络、超时、软件、RTUs、PLCs、协议、通信等等。这将会把你限制到极为有限的选择当中。但是假如你做完它，并且知道这是最好的办法（换句话说，你并不怕改变采购工作），那么也不妨去一试。 
　　但是你也许会发现，最好的办法实在是撰写一份我们称之为机能仿单的文档。机能仿单或是建议哀求正确地记实了你需要达到的目标，并且需要供给商提出建议来完成你的目标。你会得到良多建议，从中你会发现一份值得考虑的建议，也许你自己从来都没有想到过。我们也发现，采取这种办法通常会使改变采购工作的可能性降低到起码（或降至为零）。 
5． 在你开始查看之前确定你想从供给商那得到什么 
　　对供给商和他们对你提出的题目的回答进行评估应该称得上是艺术和科学的结合——公司变化和本钱底线常识的结合 
　　当然，本钱是个轻易量化的因素。但是，要比较不易量化的因素如消费者和项目方案则不是件轻易的事，而计算与供给商长期合作产生的效力尤为难题。 
　　但是，假如你的项目将是成功的，那些因素则必需被提至你考虑因素的列表的最前面。 
　　例如，你做的是大型项目，那么你应该考虑检修每个供给商的项目执行方案。一个书面的项目执行方案能够匡助团队中的每个成员认清自己的角色，理解公司的程式，把握完成重要任务的最佳方法。 
在你没有真正得到供给商之前，你将如何检修他们的方案？首先，询问每个你接见的供给商，问他们适合项陌生存周期的哪一处？他们更喜欢以一个独立承包人的身份仍是更喜欢以一个有任务常识的团队身份做事？接下来，与供给商的客户交谈。这些客户看到了供给商向他们提供项目执行计划的证据吗？仍是供给商只是遵循了计划，或只是瞻望了远景？供给商提供了有关正常计划的书面讲演了吗？当枢纽时刻需要供给商时能联系到他们吗？你能和他们进行直接交谈并得到谜底吗？项目完工后的技术支持如何？最好切身去看看安装好的系统。 
相似的题目可以应用于其他难以明了的因素中。 
6． 决定使用什么尺度判定供给商和系统 
　　我们常常能看到晦涩复杂的供给商选择尺度。投标成功好像要比投标花费更多的精力和时间。你不得不惊奇于投标成功与如斯复杂的尺度之间的一致协调性。然而大多数仍归结于判定本身，那些判定不可能与如斯多的需要考虑的尺度相一致。 
　　如果你选择的尺度好像很复杂，那么有可能不是你选择的尺度的题目，而是仿单和/或投标文档的题目。 
　　你须确定从供给商那里问出的信息对你都有用处。问问自己，如何计划去评估这些信息、这些信息对你目标的重要性，以及它是否对你的评估产生了切实的价值。你也应当确定这些信息是否能被评估，假如是的话，你是否能够公平地对比供给商们提供的谜底。